“安踏科技”凭什么包揽了中国队夺牌装备？

蝶舞锦瑟

直到如今，大多数人了解体育运动品牌的商业故事仍会率先从那本沐浴着美国西海岸梦想阳光的《鞋狗》读起。   但现实是，并非所有的品牌都能天生沐浴在阳光下。对大多数的国货体育品牌而言，商业故事的起点往往发生在不被主流视角所关注的小城市。   这并不是一件容易的事。   国货体育品牌们不仅需要快速适应瞬息万变的中国消费市场，还要去接受来自资本市场的更加苛刻的目光。   2022年北京冬奥会，作为全球运动品牌的又一次集体展演，来自福建晋江的，出现在许多重要的“破冰时刻”里。更早的好消息是，去年的6月28日，安踏体育以5128亿港元的总市值超越阿迪，成为仅次于耐克的全球第二大运动品牌。   “企业永远只有创业，没有守业”。说这句话的是安踏的创始人丁世忠。这位总能在关键时刻里引领着安踏几乎踩准每一步的管理者，必须要让自己的企业不断改变。   为什么“破冰者”会是安踏？安踏求“变”的基因是什么？又是什么使得安踏在内外部压力下能“变”成功？安踏后续面临的挑战又将会是什么？   财经无忌将通过分析行业竞争格局，安踏企业自身战略及一些关键经营动作，并结合中国主流消费趋势的变迁来回答上述问题，力图还原一个“快一步”的安踏。   快一点，更快一点   谷爱凌稳稳地落在了首钢园区那条高高雪道的地面上，从镜头里看去，她划出了一道近乎完美的圆弧。   在2月18日北京奥运会自由式滑雪女子U型场地决赛中，这位天才少女为中国体育代表团摘得第8金，“2金1银”——谷爱凌的北京冬奥之旅完美收官。   时间拨回一周前，在她的“冬奥首秀”，也就是自由式滑雪女子大跳台的比赛中，这位天才少女用一个此前从未做过的高难度动作，逆转局势获得了冠军。   这也是中国运动员在该项目中的一次历史性突破。   “我一直梦想着这一刻，现在是人生中最精彩的瞬间。”当天的赛后采访中，爱笑的谷爱凌流下了激动的泪水。事实上，早从冬奥会开始前，屏幕外的观众就时刻关注着她的一举一动。   在夺冠前一天的冬奥首秀中，她兴奋地像大家展示着自己的“战袍”。那是一件黑色且背后镶嵌有“金龙”图案的定制款。       “这是我设计的，意思是人中之龙，我一直非常关注时尚，也是一名模特，因此希望通过滑雪将中国元素带向世界，让更多人知道。”   与谷爱凌一同收获关注的，是这件“金龙战袍”背后的中国品牌——安踏。2020年1月，谷爱凌在自己的社交媒体上官宣“加入安踏大家庭”，这是这位如今手握超二十家品牌代言的“顶流”最早选择合作的中国品牌之一。   安踏更快一点关注到谷爱凌，双方间的接触先于冬奥。与这件“金龙战袍”类似，在正式达成合作后，在安踏总部占地面积超4000平方米的运动科学实验室里，每次有新的科研成果，安踏都会和谷爱凌沟通，并根据她的需求提供定制版装备。   但这并不是安踏收获关注的起点。2月5日，2022年北京冬奥会短道速滑2000米混合接力团体决赛中，中国体育代表团赢得本届冬奥会首金。处于最后一棒的选手武大靖第一个冲过终点，以超出第二名0.016秒的成绩实现绝杀。   这一精确到小数点后三位的成绩显示着，短道速滑是一门决胜于瞬间的运动，0.016秒的超越不仅考验着运动员自身，同时也考验着运动品牌的科技实力。为了让中国的运动健儿们“更快一点”，安踏在短道速滑服上投入了巨大的精力。   今天，穿在武大靖身上的短道速滑服从面料到生产制造均有安踏自主研发，完成这一件已达“世界最轻、最透气水平”的“速度战袍”需要付出十多年的努力。   2011年，北京交通大学土木建筑工程学院建立风洞实验室，科学家们决定将空气动力研究中的风洞测试与现代体育运动相结合。很快，安踏与北交大风洞实验室等多家机构合作，为了“更快一点”，双方共同寻找风阻最小的服装面料与结构，研制出了专门用于比赛的短道速滑服装。   与普通滑冰服相比，这件来之不易的短道速滑服将防切割性提升了20%~30%，这是为了在高速运动中保护运动员的安全；减阻力提升了5%-10%，这是为了减少发力瞬间运动员的速度损耗。       同时，为了让比赛服与运动员的身体高度契合，安踏还通过3D全息扫描技术，根据运动员的动作习惯与其肌肉线条，通过不断的版型调整，实现真正意义上的“量身定制”。   并不是每一个体育品牌都能做到这些。毕竟充满着竞技色彩的奥运会是一个只讲专业，不讲情怀的残酷舞台。   14年前的北京奥运会上，中国队领奖时身穿的衣服是阿迪达斯。那时的国货品牌们，与、阿迪们间的差距不仅仅只是财力，更多的是实打实的技术鸿沟。   之后的14年里，安踏与丁世忠用实力圆满了2008年的遗憾。   截至目前，中国以“8金4银2铜”位列奖牌榜第四，已创造了历史最佳战绩。而在“运动品牌”的舞台上，安踏为自由式滑雪、单板滑雪、速度滑冰、短道速滑、钢架雪车等金银铜牌项目提供了专业的比赛装备。   这是一场稍显漫长的追赶，但“快一点、更快一点”的求变精神不仅仅体现在上述已打破外资技术垄断的产品上，还有安踏自身战略的转变上。   从十年前在集体性库存危机中率先实现从大批发到零售的转型，再到如今“单聚焦、多品牌、全渠道”战略下的全球化之路，安踏的每一步几乎都踩准了时代的节点。   但事实上，“踩准”只是结果，冬奥会上被看见的安踏已经等待这一刻已经太久太久。14年后的北京冬奥会上，这一次，安踏不必讲述自己是谁，而是向世界传递一个更为普适的理念：“爱运动，中国有安踏”。   一个蛰伏者的困境反转   2021年，是安踏成立的三十周年。在安踏创业的源头晋江，丁世忠在刚刚揭幕的安踏982中心里回忆了这家从县域里走出的企业很多个关键时刻。   这位白手起家的晋江商人用一段综述性的文字总结了安踏的三十年：   “过去30年，我们从晋江的岸兜村走向全国，成长为中国第一的体育用品集团。我们的团队从讲闽南话，到讲普通话，再到讲多国语言；我们的市值从上市之初不到200亿，到如今超过了3000亿；我们从二十几人的工厂，到现在创造超20万人的就业机会；我们从一家小企业，到过去10年纳税总额超过300亿。”   但如果将时间倒回十年前，坐上中国运动品牌头把交椅的并不是安踏，而是。   转折出现在2012年。安踏以76亿元的营收超越，同时在净利等盈利指标与存货周转天数等运营效率指标上均明显优于李宁。   坊间常用的一个比喻是，有着强创始人效应的李宁是典型的优等生，而从晋江小镇里走出来的安踏是典型的后进生。   十多年间，双方角色互换，差距也在逐步拉大。市场调研显示，2020年，国内运动服饰市场中安踏的市占率提升至15.4%，而李宁不到安踏的一半（6.7%）。       从这一点来看，安踏很像投资人口中常说的“困境反转公司”。这一术语最早来自于美国著名的基金经理彼得·林奇，在《彼得林奇的成功投资》一书中将这一类公司描述为“在周期的不景气时衰退得非常厉害”，但却能在困境中涅槃而生。   所谓的“不景气”是，传统大批发模式叠加“奥运热”导致供需错配与产能严重过剩，中上游的品牌商难以了解终端真正的需求，严重的库存危机是这一时期里“安踏们”的集体焦虑。   某种程度上来说，“困境”往往是一家公司的起点，用曾对安踏长期观察的财经作家吴晓波的话来说：“在过山车式的产业大波动中，‘千年老四’安踏却成了转型升级最成功的那一家。”   而安踏能够在国货体育品牌最坏的时代里，完成“反转”并不是偶然。   宏观来看，安踏几乎抓住了运服赛道各个高景气周期的窗口期，这得益于安踏顶层战略设计快速且正确的迭代。   安踏战略曾经历多次迭代。从创立到世纪之初，从一家生产批发转型为品牌批发，摆脱“代工厂”的身份；在库存危机爆发前夜，从品牌批发转型为品牌零售，快速推进零售数字化；2016年，随着FILA的成功，安踏酝酿已久的“单聚焦、多品牌、全渠道”战略浮出水面，宣告其正式迈入4.0时代。       沿着这一路线，对应的恰好是运服赛道零售化、品牌化与高端化的发展趋势。券商研究员们指出，以2014年为界，整个行业已完成由大众消费者的初次概念型消费向体育运动爱好者的体验型消费转变的主导需求切换。   数据更能佐证这些战略的正确性。自2012年6月以来，安踏的股价曾从最低的6.9港元/股涨到了最高的183.1港元/股，涨幅高达2553%，其市值一度达到5128亿港元，甚至挤下了阿迪的“老二”宝座。   走出“多品牌”魔咒   从品牌数量来看，目前安踏已通过收购等方式将18个品牌纳入了自己的矩阵中，这其中除了人们熟知的定位于中高端的时尚运动品牌FILA外，专业细分领域内的滑雪品牌迪桑特以及有着“户外爱马仕”之称的始祖鸟等也有破圈之态。       在这次的冬奥上，这些都属于安踏的品牌被更多的中国消费者看见，有媒体形象地将这一现象形容为“冬奥赛场上的‘安踏宇宙’”。   这样数量庞大的品牌矩阵在耐克等国际巨头中很常见，但在国产运动品牌中并不多见。目前，旗下子品牌有5个，李宁不到10个，且从品牌覆盖范围来看，安踏的品牌矩阵更全面。   除了上文提及的宏观战略迭代，微观来看，从顶层战略到最终的执行，安踏能够从晋江鞋服产业集群中脱颖而出，并成为中国第一大体育用品集团，“反转”更多依靠的是极强的运营能力。   换句话说，安踏可以被视为一家传统的中国民营企业转型为具有国际竞争能力和现代治理结构的公众公司的典型案例。   理解这一点，仍需回到安踏关于渠道与品牌的几个关键动作上。   从渠道改革看，2012年安踏提出零售转型，将当时全国8000多家门店改成单独订货模式，通过安装统一的ERP系统和一体化的IT信息系统，以推行零售的数字化与标准化。2014年左右，安踏的零售转型基本完成，收入回暖。   彼时，经历了管理层动荡的李宁随着创始人的回归，才开始回过头进行零售转型。特步也提出了“三年转型战略”，开始修炼内功。   丁水波曾将零售转型形象地比喻为“家里装修”，而就在国货体育品牌们在“集体装修”时，2015年，安踏的营收已突破百亿元，成为了中国第一家跨入百亿俱乐部的运动品企业。   渠道改革的难度极大，意味着品牌商与经销商的博弈，考验着品牌商的决心与执行力。为此，丁世忠带领所有高管用一年时间走遍了全国500家城市，将8000多家门店重新分类，以推动零售模式的落地推广。   这种强大的执行力同时也在多品牌战略有所体现。2009年，安踏从百丽手中买断意大利著名品牌FILA的大中华地区品牌经营所有权和运营权。在品牌重塑与渠道改革中，2015年，FILA扭亏为盈，随后增速逐年提升。到了2020年上半年，FILA营收首度超过安踏主品牌。2020年，FILA收入占比49.1%，成为了名副其实的“第二引擎”。       严格意义上来说，FILA的成功为中国体育品牌的“多品牌之路”做了一个很好的示范。因为在此之前，很多的运动品牌都难逃“多品牌”魔咒。失败案例并不在少数，国产品牌如李宁、，国外巨头如阿迪达斯......都曾迫于财务压力等被迫出售或砍掉曾大笔收购而来的标的。   但“多品牌”又是企业由大变强的重要势能，耐克的成长轨迹已印证了这一策略的正确性。核心原因在于，服装品牌均会受到生命周期的影响，当单一品牌无法对冲企业面临的周期性老化危机时，企业需要找到更多的增长曲线。   安踏走出“多品牌”魔咒，取得成功的原因在于定位的精准与组织的协同。   翻开安踏的“品牌全家桶”，定位精准的子品牌恰好卡住了不同的消费市场与购买力市场。如今，安踏已拥有三大增长曲线，第一条为主品牌安踏，是基石增长曲线；第二条以FILA为代表，是高品质高增长曲线；第三条则以迪桑特、可隆为主，是高潜力增长曲线。   与多品牌相对应的是一套矩阵式组织架构的支撑。2019年，安踏动刀组织架构，形成了专业运动、时尚运动、户外运动三大品牌群和共享中后台资源的平台化架构。这一兼具灵活性、独立性与共享性的网格化的管理模式，足以撑起安踏更大的生意增量。   告别“鞋狗”，安踏如何破冰？   尽管已有足够的身位优势，但安踏面前并非已是平原。   从体育运动品牌的估值逻辑看，历史上几乎每一轮的行业周期，锚定的都是企业在库存周期里的表现——即库存积压，股价低迷；库存清除，股价抬头。   但如今，在经历了疫情、新疆棉以及“双奥”后，行业“常识”被打破了。新的市场洗牌正在发生。从世界范围看，尽管千亿美元市值内，耐克仍是一枝独秀。但在第二阵营里，阿迪达斯、安踏与露露柠檬形成了新的格局。再之后的，是李宁与拥有Vans、The North Face等多品牌的威富。   这意味着，从长期来看，新的估值逻辑是，一个体育服饰企业实现可持续性增长的核心内驱力是产品与品牌，而支撑中国体育品牌突围的关键则在于科技实力。   耐克正是依靠科技触底反弹的典型。上世纪八九十年代，在耐克与锐步的竞争中，耐克曾与女性运动鞋市场擦肩而过。后因退役，股价大跌，品牌增长遭遇瓶颈。   但之后，耐克通过持续升级Air气垫技术，接连推出Airsole、AirMax等迭代科技，实现了增长。   毫无疑问，强调科技支撑下的产品力与品牌力，这是新一轮的游戏规则，这或许也是为什么安踏在“赢领计划”里提出“专业为本、品牌向上”这一核心战略的原因所在。   安踏副总裁李玲表示，安踏未来5年要投入40亿人民币，进行运动科技研发工作。这是一个巨大的数字，尽管与耐克相比，仍有一定的距离，但却并非遥不可及。在众多国货运动品牌中，安踏的科技实力更胜一筹。   过去的几年里，安踏的研发投入逐年递增，研发费用占比收入维持在 2.5%左右。   数据佐证研发实力。2020年，李宁研发投入为3.23亿元，特步和度则分别为2.23亿元、2.05亿元。同年，安踏的研发投入则为8.71亿元，远高于其他国产体育品牌，且不断接近阿迪达斯2020年10亿元的研发费用水平。   但研发不仅仅是一个“投多少，投多久”的问题，更是一个需要有爆款产品的问题。研发与市场间的差距在于，好的产品需要科技，也需要好的故事。   在持续的探索中，安踏渐渐找到了自己的故事。   2021年，在安踏首届创新科技大会上，最新的氮科技中底技术高调亮相。安踏品牌副总裁、安踏品牌CMO朱晨晔表示：“以新一代中底技术‘安踏氮科技’作为第一步，未来安踏品牌的核心战略就是专业为本，品牌向上。”她身后的巨大黑色屏幕里写着安踏想要讲述的故事之一：“中国专业运动品牌领导者”。       另一个故事则是用专业的科技助力“每一个爱运动的人”。时代变了，新生代的年轻人们像谷爱凌一样，有着更丰富有趣的人生标签，他们热爱的不仅仅是运动本身，更是运动所带来的积极的人生价值。   就像谷爱凌在那篇《I Admit It. I\“m in Love With Fear 》的文章里所写：   “无论孤身一人还是面向整个世界，我都专注于感恩当下、判断当下，并享受体育带给我的快乐。”   而抛开这些，如今的安踏正试图讲述一个更具野心的故事，正是丁世忠反复提到的“全球化”。   “不做中国的耐克，要做世界的安踏。”在困境中成功“反转”的安踏想要印证的是，关于体育运动品牌的故事也已经不仅仅只有《鞋狗》，同样也有值得尊重的中国品牌故事。   2007年7月11日，安踏上市后的第二天，丁世忠回到当时还位于晋江的公司总部，曾有这样的一个思考：如何才能和200亿市值的公司匹配？   这是一个奇妙的互文。上世纪七十年代，耐克创立不久后，菲尔·奈特也曾问过自己类似的问题：“我们想要构建的是什么？我们想要成为什么样的公司？”   十几年过去了，安踏给出了自己的方法论，但关于这个问题的解答，他们却并没有就此画下句号。从2008年到2022年，与奥运同行十多年的安踏，由奥运的参与者，如今已成为奥运的推动者与传播者。   身份转变的背后，同样也是中国运动品牌走向世界舞台的鲜明注脚。   与奥运会一样，在世界运动品牌的竞争中，“胜者为王”是这个行业不变的准则，此前，中国运动品牌并不是那个可以讲故事的人。但在今天，“鞋狗”式的商业神话外，安踏讲出了自己的故事，这很符合赛场之外的奥运会精神，那正是人们一直高声呼喊着的：“更快、更强、更高——更团结”。