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 拉夏贝尔宣告破产清算
11月22日晚间，拉夏贝尔发布公告称，公司被多位债权人申请破产清算。公司未收到法院有关本次破产清算的任何裁定，本次债权人申请公司破产清算存在非常大的不确定性。11月23日，*ST拉夏继续下跌，最新市值仅8.68亿元。
在巅峰时期的市值曾突破过百亿大关，坐拥近万家门店，国内首家A股和港股两地上市的服装企业，不过短短3年就债台高筑，拉夏贝尔是怎么沦落到如此田地的？
拉夏贝尔，就像是许多传统快时尚品牌的一个缩影。对于拉夏贝尔如今的局面，行业内人士并不意外。“其实，在大多数的国内服装品牌身上，都会出现一个问题，就是快速扩张带来的资金隐患，拉夏贝尔也是如此。”一位从业者说道。
另外，从更宏观的层面上，拉夏贝尔的崛起与衰落似乎又成了一种必然。“就算你什么都没做错，你不再年轻就是个错误。”这句话用在服装行业来说同样恰当，拉夏贝尔的崛起顺应了一个时代的趋势，而现在它又被时代所抛弃了。
女装巨头艰难“求生”
自2019年开始，拉夏贝尔便进入了多事之秋，关店、亏损、欠债这些关键词可以说牵动着投资者的心弦。
实际上，拉夏贝尔早就因疯狂扩张被诟病。公司曾对标ZARA，致力于成为中国版ZARA。为了实现这个目标，拉夏贝尔也在不断复刻ZARA的特点：上新快、价格亲民以及大规模开直营店等。扩张带来的除了居高不下的成本，还有巨额库存，与此同时，拉夏贝尔的负债规模也在不断攀升。
2012年，拉夏贝尔公司明确提出“多品牌+直营”的发展战略，随后几年陆续推出7Modifier、La Bité、POTE、JACK WALK、MARC ECK 、8EM等子品牌，涉猎男女装、童装等领域。
有媒体报道称，2012年到2017年短短五年间，拉夏贝尔的门店数量以每年1000家的速度增长。截至2017年年底，拉夏贝尔门店数量高达9448家。
2017年登陆A股市场后，拉夏贝尔的市值曾一度飙升至120亿元，2017年营收近104亿元，是国内营收最高的女装上市企业。
但好景不长，拉夏贝尔此后就迎来峰顶后的下坡路，业绩持续恶化。可以说，从2018年开始，就是拉夏贝尔的“自救史”。
公司开始降本增效。从2018年开始，大规模关店成了拉夏贝尔的常规操作，截至到2021年6月30日，其拥有的线下经营网店还剩427个，不足巅峰时的二十分之一。
拉夏贝尔也一直想要寻求新的出路，从此前的并购扩张转为了战略收缩。2019年5月，拉夏贝尔以2亿元的价格出售旗下控股子公司54.05%的股权，其旗下七格格、OTHERMIX及OTHERCRAZY等线上服饰品牌也被剥离。为了缓解发展压力，拉夏贝尔还向南极电商开始学习“卖吊牌”。
然而，改革并没有改变拉夏贝尔的颓势。整个2020年，拉夏贝尔高层频繁变动，光总裁位置就更换了5个人。
高层动荡的同时，拉夏贝尔沦落到靠出租房产还债的境地。拉夏贝尔方面曾表示，目前公司资金紧张、债务压力大，对外出租办公及仓储物流房产有利于提高公司资产使用效率、降低运营成本，符合公司尽快“卸下沉重包袱，实现轻装前行”的转型策略。
至今，财报中的数据也与其巅峰期相差甚远，百亿市值早已蒸发。截至9月8日收盘，拉夏贝尔的市值仅剩下14.62亿元。且因为连续亏损两年，拉夏贝尔也早已成为了“*ST拉夏”。
9月初的时候，拉夏贝尔披露了2021年半年报。数据显示，2021年上半年，公司实现营业收入2.78亿元，较上年同期营业收入13.62亿元减少10.84亿元，同比大幅度下降了79.6%；此外，其实现归属于上市公司股东的净亏损约2.4亿元，虽然较上年度减亏4.7亿元，但仍旧未能实现扭亏为盈。
另外，拉夏贝尔的困境愈发严重，接连的业绩亏损也让品牌陷入泥淖，债务压身。根据拉夏贝尔在半年报中披露的信息，截至2021年6月底，公司涉及已决未完全执行的诉讼案件涉案金额约为20亿元，未决诉讼案件涉案金额约6亿元。
拉夏贝尔只是行业缩影
对于拉夏贝尔如今的局面，很多行业内人士并不意外。
“其实，在大多数的国内服装品牌身上，都会出现一个问题，就是快速扩张带来的资金隐患，而这一原因也成为了不少品牌最后走向衰落的原因之一。拉夏贝尔，也是如此。”一位从业者分析表示道。
拉夏贝尔也曾表示，正是“多品牌、直营为主”的业务模式给公司发展带来越来越大的挑战。新品牌培育需要更多经营资源和时间，而多品牌之间难以实现差异化定位，也会降低投入回报，还有直营渠道带来的人工、租金等成本上涨的压力也会导致公司盈利能力下降。
近乎疯狂的扩张速度，新晋品牌定位模糊，再加之企业管理能力与服务能力的滞后，让拉夏贝尔在感知市场变化时反映得慢了一些，近万家门店的铺货和滞销导致拉夏贝尔库存常年高企。
拉夏贝尔就像国内许多传统快时尚品牌问题的缩影。
“一套流程每个环节都差不多需要45天左右完成，为了避免意外，产品设计往往需要提前180天。”从业者向铅笔道介绍，此类传统服装公司衣服从制作到销售的流程非常繁琐。
这样一来，不仅导致公司对时尚脉搏很难把握，也会出现爆款衣服备货不足，大多数款式又积压的情况。与此同时，提前两个季度准备服装，势必会占用大量资金。
据统计，2014年到2019年上半年，拉夏贝尔的存货由13.27亿元攀升至21.59亿元。直营为主的模式下，人工、租金、品牌培育成本不断上涨，越来越多的库存积压也让公司陷入了现金流的困境。
存货一多，打折也就成为首选销货方式。有从业者跟铅笔道算过这么一笔账：去除生产之前的成本、生产后运到各个渠道的物流费用，以及销售、人工成本和门店租金，“公司利润显然也多不到哪了，亏钱也是常见的事情”。
拉夏贝尔走到如今状况，与它的多品牌战略脱不了干系。长期以来，为了实现对消费者着装需求的全覆盖，拉夏贝尔实施多品牌全面发展战略，在高峰时刻拉夏贝尔旗下共有 包括La Chapelle、Puella、UlifeStyle、7.Modifier在内的12个品牌。
然而，长期以来多众多子品牌发展并不理想。
门店过多，品牌过多，层级就会增多。一方面，总部对门店的控制十分有限，另一方面，公司的战略调整也无法兼顾多个品牌，导致积压大量库存，最后只能采取打折方式，无形中会对品牌产生不良影响。而这又将影响销售，成为恶性循环。
“其实，拉夏贝尔一直想摆脱困境，只是用错了方式。”一位服装行业人士对铅笔道表示，它们一直砸钱做渠道和品牌，虽然愿景是好的，但这显然加大了公司重担。“更遗憾的是，它们想做衍生品牌，但也没做好。一个坑还没站稳就想去站另一个坑。”
这样激进的做法，最终也让结果适得其反。
“不再年轻，就是错误”
是谁蚕食了拉夏贝尔们的份额？
答案可能并不是某一个具体的竞争者，它们的对手五花八门，甚至都不一定是服装品牌。从服装行业本身看，快时尚的优势是时尚、便宜、更新速度快。不过，随着中国本土消费需求的变化以及本土服装产业链的成熟，这些优势已经开始逐渐消失。
过去，早期购物中心想要引进快时尚品牌都会给予装补。这已是行业众所周知的“潜规则”，彼时快时尚是各个商场争夺的香饽饽。
如今，线下的大多快时尚品牌面临比较大的问题就是销售和收益进入瓶颈期，特别是对于成熟、优质的成熟项目而言，快时尚已经失去了其一开始的意义，收益上也远低于其他零售或餐饮。商超经营者在规划和招商时，也有了自己的取舍，更愿意把人流量大的店面位置，让给收益好的业态。
电商品牌可能更符合现在中国人年轻消费者的消费习惯，而且效率也在不断提升。比如淘宝网红店“钱夫人家 雪梨定制”一款单品工厂出货上线只需12天，阿里新制造平台样本“犀牛工厂”只需7天，这让Zara 21天完成选款、打版、制作、上新到门店的速度不再遥不可及。
快时尚品牌本身急速扩张门店、过度依赖于线下门店的经营模式，也成为了电商“短平快”模式之下致命的弱点。从线下购物到传统的官网，再到如今电商、短视频以及微信、微博等多渠道发展，如今一个新品牌触达年轻人的路径越来越多。
大众消费者对服装品牌线下门店的依赖越来越少。线下门店可以有，但真的需要像当初的拉夏贝尔那样近万家么？需要打个问号。
另外，近两年的国潮是消费行业避不开的因素。与快时尚品牌式微相对应的，就是国货品牌的快速崛起。
根据百度发布的《百度国潮自豪大数据》报告显现，自2009年至2019年这十年间，中国品牌的关注度占比由38%增长到70%。而从2018-2019年，国潮在消费品、服装品牌、文化文娱等范畴更是全面迸发。
就是一个“自我救赎”的典型。在2008年奥运会后，、李宁等一众国内体育品牌逐渐陷入颓势，“品牌老化，执行力不够”，这些是都是当年外界总结其衰落的原因。2015年，李宁决定重返商场，对品牌重新定位，打造时尚运动品类，提出如今人人皆知、广受欢迎的国潮大牌“中国李宁”。
在理念上创新的服装新消费品牌，同样在争夺这个市场。
比如今年刚刚获得B站投资的无性别服装品牌Bosie，在近年来受到Z世代人群的追捧。成立4年时间，公司已经集齐了五源资本、元生资本、金沙江创投、钟鼎资本、真格基金等10几家知名VC股东。从线上到线下，年销售额已经达到3亿元，一件联名款羽绒服在网店可以10分钟就卖到近1万件。
“就算你什么没做错，你不再年轻，就是个错误。”这句话用在服装行业来说同样恰当，拉夏贝尔的崛起顺应了一个时代的趋势，而现在它又被时代抛弃了。 |
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